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Der Blog der SELLGATE Sales Outsourcing –
ein Unternehmens- und Fach-Blog rund um das Thema Vertrieb und Vertriebsoutsourcing

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3. Detailbericht Workshop “Hochleistung im Vertrieb” Uni St. Gallen: Zeitverwendung im Vertrieb – Erhöhung der Customer Face Time

Januar 19th, 2011 admin schrieb in Allgemein, Studien & Umfragen | keine Kommentare » | 3. Detailbericht Workshop “Hochleistung im Vertrieb” Uni St. Gallen: Zeitverwendung im Vertrieb – Erhöhung der Customer Face Time

Schon länger bekannt ist, dass die Zeitverwendung im Vertrieb höchst unterschiedlich ausfallen kann, wenn man verschieden erfolgreiche Verkäufer oder Vertriebs-Experten in den Fokus nimmt. Generell gilt: Durch Erhöhung der Zeit für direkte Kundenkontakte (Customer Face Time) kann der Erfolg im Vertrieb vorangebracht werden.

Die Studie untersuchte zunächst, wie die Verkäufer und Vertriebsmitarbeiter ihre Zeit verwenden. Das nicht so ganz überraschende Ergebnis war, dass viele nicht die meiste Zeit bei ihren Kunden verbringen, sondern mit administrativen und sonstigen Aufgaben im eigenen Büro und in Besprechungen aufwenden (müssen). Interessanterweise gilt dies aber nicht, wenn man sich erfolgreiche Verkäufer anschaut. Diese schaffen es offensichtlich besser als ihre Kollegen, mehr Zeit beim Kunden und im direkten Kundengespräch zu verbringen.

Zur Verbesserung des Vertriebserfolgs ist die Zeit für die Anbahnung von Terminen zu verkürzen; hier sollten die Vertriebsmitarbeiter stärker durch einen verkaufsaktiven Innendienst oder ein ausgelagertes Call Center unterstützt werden.

Es sind Strukturen für die Vertriebsmitarbeiter zu schaffen, die es ihnen erlaubt, sich stärker auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren. Durch stärken Einsatz von Software-Tools – wie CRM-Programme – kann dies ebenfalls gefördert werden.

Zur Effizienzsteigerung in Kundenterminen muss auch die Qualität des Kundengesprächs und die Möglichkeiten der Interaktion bei einem Kundenbesuch verbessert werden.

Die innerbetrieblichen Vertriebstrainings sind besser als bisher auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zuzuschneiden.

Darüber hinaus ist das Konzept der A/B/C-Leads deutlicher zu bestimmen und mittels Schulungsmaßnahmen zu vertiefen. Der Vertriebsmitarbeiter hat sich laufend zu fragen, mit welchen Leads er bevorzugt arbeitet und wie eine optimale Reihenfolge von Kundenkontakten ist.

Es kommt nicht nur auf den formalen Kundenkontakt an, sondern es muss stets ein sympathischer Kundenkontakt angestrebt werden, damit der Kunde langfristig dem Unternehmen gewogen bleibt. Hierzu können z.B. Hausmessen organisiert werden, wobei dann die Kunden ins Unternehmen kommen, dort mit den Vertriebspartnern in Kontakt treten und insgesamt eine besseres wechselseitiges Verständnis erreicht wird.

Die Vertriebsmitarbeiter sollten sich spezialisieren, wenn breite Zielgruppen vorhanden sind. Manches Produkt ist so unvergleichbar, das sein Vertrieb zwar einfacher erscheint; aber für jedes Produkt ist ein unvergleichliches Alleinstellungs-Merkmal zu bestimmen. Bei nicht so komplexen Produkten kann der Vertrieb ausgelagert werden. Damit findet auch für die entsprechenden Produkte ein komplettes Outsourcing des ganzen Lead-Prozesses statt. Je nach Aufgabenstellung und Produkt muss auch über eine Aufgabengliederung nachgedacht werden. Kundenkontakte können aufgegliedert werden in Terminplanung, Terminfestlegung und die eigentlichen Kommunikationsaufgaben.

Der interne Wettbewerb unter den Vertriebsmitarbeitern kann den Verkaufserfolg beleben; hierzu sind spezifische Anreiz-Systeme zu schaffen. Dazu gehören auch Reporting- und Berichts-Programme: Den Bonus oder Malus, den ein einzelner Vertriebsmitarbeiter generiert, sollte gute sichtbar sein. Damit werden Spitzenleistungen hervorgehoben und Minderleistungen zur Verbesserung der Motivation verwendet.

Die laufende prozessuale Überprüfung der Arbeit im Vertrieb muss ergänzt werden um eine Marketing-Unterstützung im Sinne des effektiven Vertriebs; hier sind Strategien klar zu kommunizieren und nicht laufend zu verändern.

Einfache CRM-Tools können dazu beitragen, dass eine Harmoniesierung kommunikativer Strategien in den einzelnen Abteilungen erreicht wird. Die Dokumentation der Kundengespräche, die bisher oft unterbleibt, ist zu sichern und zu verbessern. Collaboration-Tools (Online-Tools, bei denen Vertriebsmitarbeiter und Kunden über das Internet kommunizieren) sind stärker durch den Vertrieb zu nutzen.

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2. Detailbericht Workshop “Hochleistung im Vertrieb” Uni St. Gallen: Verkauf der Zukunft – Profil des Verkäufers

Dezember 30th, 2010 admin schrieb in Allgemein, Studien & Umfragen | keine Kommentare » | 2. Detailbericht Workshop “Hochleistung im Vertrieb” Uni St. Gallen: Verkauf der Zukunft – Profil des Verkäufers

Der Vertrieb unterliegt, wie kaum ein anderer Bereich der Wirtschaft, einem erhöhten Anpassungsdruck. Dieser resultiert zum einen aus dem Verhalten der Konsumenten, welches in erster Linie von Trends, Marketing und der wirtschaftlichen Lage abhängt. Zum anderen sehen sich einzelne Unternehmen einer großen Zahl an Wettbewerbern ausgesetzt. Durch das Internet und die wachsende Anzahl an Online-Shops wurde dieser Faktor noch intensiviert. Der Markt hat sich demzufolge von einem regionalen zu einem internationalen Vertriebsplatz gewandelt. Dennoch liegt auch hier ein großes Potenzial für einen erfolgreichen Verkauf. Grundsätzlich lässt sich jedoch ableiten, dass Attribute wie Flexibilität, Innovation und ein gutes Verkaufspersonal unablässig sind für einen erfolgreichen Verkauf der Unternehmensprodukte. Wichtig ist es zudem zu evaluieren, was einen Verkäufer in der Zukunft auszeichnet. Wie sollte sein Profil beschaffen sein, um auch in der Zukunft erfolgreich agieren zu können?

Anforderungen an den Verkäufer der Zukunft

Der Beruf des Verkäufers stellt individuelle, charakterliche und berufliche Anforderungen. Schließlich ist die Persönlichkeit des Verkäufers eng mit seiner beruflichen Tätigkeit verbunden. Ein sicheres, gepflegtes Auftreten sowie eine gute Identifikation mit dem Produkt und dem Unternehmen sind genauso unerlässlich wie der zielgerichtete und kundenorientierte Umgang mit einem Interessenten. Gerade in der Kundenakquise liegt der Grundstein für einen zukunftsgerichteten Verkaufserfolg.

Zum Verkäufer der Zukunft gehört vor allem eine hohe Belastbarkeit. Dieser Punkt verwundert nicht, schließlich erfordert der Beruf ein Höchstmaß an Flexibilität, die sich nicht immer mit den gängigen Kernarbeitszeiten vereinbaren lässt. Die Belohnung für den hohen Arbeitseinsatz ist eine erfolgreiche Verkaufsbilanz. Dennoch ist auch in Punkto Belastbarkeit und Flexibilität unternehmerisches Denken höchste Pflicht. Nur so ist es möglich Kosten und Nutzen gegeneinander abzuwägen, zum Wohle des Unternehmens.

Des Weiteren wird ein erfolgreicher Verkäufer als ausgesprochener Generalist charakterisiert. Demnach sollte er sich nicht im Klein-Klein verlieren. Es gilt Prioritäten in dem täglichen Arbeitsablauf zu setzen und stets die Zusammenhänge im Fokus zu behalten.

Ein zukunftsorientierter Verkäufer verfügt über sehr gute kommunikative Eigenschaften. In einem modernen, wirtschaftlichen Umfeld gilt es Netzwerke zu unterhalten. Sie müssen stets gepflegt und ausgebaut werden, um nachhaltig und zukunftsfähig arbeiten zu können. Schließlich gilt es den Wettbewerbern immer einen Schritt voraus zu sein. Persönliche Kontakte gelten als Fundament für den Verkaufserfolg.

Sowohl für das eigene Fortkommen als auch für den Verkaufserfolg empfiehlt es sich zudem über eine hohe Motivation zu verfügen. Diese sollte gleichwohl intrinsisch und extrinsisch ausgeprägt sein. Auch Selbstbewusstsein und zielorientiertes Handeln gelten als förderlich. Als Treiber, der stets abschlussfähig und abschlusswillig auftritt, sind die Aussichten auf Verkaufserfolge und eine erfolgversprechende Karriere am höchsten. Es gilt jedoch auch hier ein bewusstes Maß zu wahren und den Fokus nicht rücksichtslos auf das eigene Fortkommen zu richten. Denn das Profil eines erfolgreichen Verkäufers zeichnet auch eine sensible, soziale Kompetenz aus. Kreative Lösungsansätze fördern darüber hinaus den beruflichen Erfolg.

Die angeführten Eigenschaften ziehen allesamt Konsequenzen für das Recruiting und die berufliche Entwicklung nach sich. Es gilt also ein Verständnis dafür zu entwickeln und die Attribute bestmöglich zu verinnerlichen.

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1. Detailbericht Workshop “Hochleistung im Vertrieb” Uni St. Gallen: Komplexität im Vertrieb – Reduktion und Management

November 30th, 2010 admin schrieb in Allgemein, Konzepte & Strategien, Studien & Umfragen, Vertrieb, Vertriebsoptimierung | keine Kommentare » | 1. Detailbericht Workshop “Hochleistung im Vertrieb” Uni St. Gallen: Komplexität im Vertrieb – Reduktion und Management

Die Aufgaben im Vertrieb werden zunehmend komplexer. Das Ergebnis: Für seine eigentliche Arbeit hat ein Vertriebsmitarbeiter kaum noch Zeit. Lediglich ein Drittel seiner Arbeitszeit verbringt er beim Kunden vor Ort. Den Rest der Zeit sitzt er im Büro oder verbringt auf der Straße. Woran liegt das?

Die Unternehmensprozesse werden immer komplexer

Auf der einen Seite konkurrieren Unternehmen heute weltweit und müssen daher mehr denn je auf eine Kostenstruktur achten, die sie wettbewerbsfähig macht. Der Weg dorthin ist klar. Man möchte auf alles Unnötige verzichten und so viele Prozesse wie möglich standardisieren. Das Ziel: eine möglichst kleine Produktpalette.

Auf der anderen Seite jedoch stehen Schlagworte wie Käufermacht und Mass Customization. Der Kunde von heute möchte individualisierte Produkte zum kleinen Preis. Der Vertrieb hat dabei das Ziel, den Kunden zufriedenzustellen. Die Folge: Anstelle von Standards finden sich in fast allen Unternehmen unzählige Produktvarianten, die die Prozesse verlangsamen und verteuern und außerdem den Koordinationsaufwand erhöhen.

Wie kann man beide Ziele miteinander in Einklang bringen?

Die Rolle des Vertriebs wird immer wichtiger

Der Vertrieb ist die Schnittstelle des Unternehmens zum Kunden. Hier tritt der eigentliche Konflikt zwischen den Anforderungen des Kunden und dem, was das Unternehmen ihm zum gewünschten Preis anbieten kann, zutage. Der Vertrieb muss es als Vermittler schaffen, den Kunden zufriedenzustellen und ihn gleichzeitig von allzu komplexen und aufwändigen Produktvarianten abzubringen, mit denen sich kein Deckungsbeitrag erwirtschaften lässt.

Reduktion lautet das neue Schlagwort im Vertrieb. Nur durch Reduktion lassen sich Aufwand und Kosten, Komplexität und Abstimmungsaufwand in allen Bereichen reduzieren.

Reduktion auf das Wesentliche

Nur wenn weitestgehend Standardteile zum Einsatz kommen und wenn nicht alles, was machbar wäre, auch produziert wird, lassen sich Unternehmensprozesse auf das Nötige beschränken. Auf diese Weise können unüberschaubar viele Produktvarianten vermieden, Aufwand und Kosten für alle Beteiligten im Unternehmen deutlich verringert werden. Das durchzusetzen, ist allerdings nicht einfach.

Die Lösung des Problems liegt wie so oft bereits ganz am Anfang. Schon bei der Forschung und Ent-wicklung von Neuprodukten muss von Beginn an darauf geachtet werden, dass sie sich in das Gefüge von Unternehmensprozessen einfügen ohne eine neue, zusätzliche Komplexität zu schaffen. Dazu müssen alle Bereiche der Wertschöpfungskette erkennen, wo die Ursachen der Komplexität liegen und in welcher Form sie sich auswirken. Nur dann lassen sich Vielfalt und Komplexität abbauen. Nur dann lassen sich Aufwand und Kosten reduzieren. Ganz wichtig ist es, den Vertrieb dabei mit einzubeziehen. Als letztes Glied in der Kette entscheidet er über den Erfolg dieser Maßnahmen maßgeblich mit. Nur wenn er von bestimmten Aufgaben entlastet wird, kann er wieder mehr Zeit beim Kunden verbringen. Zeit, die sich auszahlt. Hier müssen Unternehmen ansetzen, hier sind Management und Vertrieb gefragt, um die steigende Verkaufskomplexität in den Griff zu bekommen.

Zuerst sollte man darauf achten, sich wieder auf wesentliche Vertriebstätigkeiten zu konzentrieren. Auf sie sollte der Vertrieb den Hauptteil seiner Zeit verwenden. Dann gilt es, Markt- und Kundensegmente zu strukturieren. Voraussetzung ist die durchgängige Umsetzung der Unternehmensvorgaben bezüglich Organisationsstruktur, Kommunikationsrichtlinien und Schnittstellen zu Innendienst, IT-Abteilung und anderen Bereichen.

Kommunikation und Kommunikation

Nur wenn der Vertrieb alle Kommunikationsmöglichkeiten im Unternehmen nutzt und seine Kundenkontakte lückenlos dokumentiert, sind Innendienst, Kundenservice, aber auch Unternehmensführung und Vertriebsleitung auf dem gleichen Wissensstand. Die Rückmeldung per E-Mail oder Telefon nach dem Kundenbesuch, aber auch die Erfassung von elektronischen Kundenbesuchsbögen und dergleichen sind unerlässlich. Nur hieraus können Verantwortliche rechtzeitig Konflikte und Probleme ablesen und die nötigen Konsequenzen einleiten.

Management im Vertrieb

Projektgeschäft und Servicegeschäft sollten strikt getrennt werden. Erfolgreiche Verkäufer handhaben dies automatisch so. Sie wissen, dass ansonsten Intransparenz und Überfrachtung zu einer Eigendynamik führen, die sich nur schwer eindämmen lässt. Die Gründe dafür sind immer wieder die gleichen: Kürzere Produktzyklen und eine zunehmende Variantenvielfalt führt zu einer Komplexität, die sich nur mit Hilfe strikter Arbeitsteilung in den Griff bekommen lässt.

An dieser Stelle ist das Management gefragt. Die Geschäftsleitung ist aufgerufen, das Unternehmen und seine Prozesse kontinuierlich zu analysieren und gegebenenfalls neu auszurichten. Werden zu viele Ressourcen im Betrieb durch den hohen Koordinationsaufwand zwischen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Auftragsabwicklung, Produktion und Vertrieb gebunden, gilt es, einzugreifen.

Als Ursache für die zunehmende Komplexität lassen sich mehrere Parameter ausmachen. Zum einen ist es die Kundenmacht, die zu immer ausgefalleneren Wünschen führt. Sie führt in der Regel auch zum nächsten Problem. Fast unmerklich und schleichend werden immer neue Produktvarianten gebildet. Das Bewusstsein der Mitarbeiter für diese Prozesse fehlt, ebenso fehlt es an Methoden, damit umzugehen.

Problematisch stellt sich auch die Tatsache dar, dass die Verursacher dieser Komplexität, nämlich der Vertrieb, aber auch Forschung und Entwicklung letztendlich nicht für deren Aufwand und Kosten verantwortlich gemacht werden können. Hier müssen an den Verkäufer der Zukunft ganz neue Anforderungen gestellt werden.

Resultate aus dem Workshop zur Studie „Hochleistung im Vertrieb 2010“ der Universtät St. Gallen und der SELLGATE Group.
Zu der Studie haben Vertriebsleiter und Geschäftsführer aus 222 Unternehmen beigetragen.
22 Vertriebsleiter ha-ben am Workshop teil-genommen. Die komp-lette Studie kann bezogen werden unter: www.sellgate.de

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Kurzbericht: Workshop “Hochleistung im Vertrieb” führt interessante Ergebnisse zu Tage

Oktober 11th, 2010 admin schrieb in Allgemein | keine Kommentare » | Kurzbericht: Workshop “Hochleistung im Vertrieb” führt interessante Ergebnisse zu Tage

Am 4. Oktober 2010 trafen sich 22 Vertriebsleiter und Geschäftsführer im Bonner Hotel Königshof, um die Erkenntnisse der Studie “Hochleistung im Vertrieb 2010″ zu diskutieren.

Workshop Hochleitung im Vertrieb Bonn 4.10.2010

Eine Erkenntnis war, dass der Vertrieb durchschnittlich nur 36% seiner Arbeitszeit für den direkten Kundenkontakt nutzt. Die Teilnehmer aus den Branchen Maschinenbau- und Anlagenbau, Dienstleistung, IT und Handel (alles B2B) bearbeiteten in 3 Gruppen folgende Themen:

Team 1. Zeitverwendung: Erhöhung Customer-Face-Zeit
- Wie kann Effizienz bei Non Customer Facing Time erhöht werden?
- Von welchen Aufgaben kann der Verkauf entlastet werden?

Team 2. Verkaufskomplexität: Reduktion und Management
- Wie kann Komplexität für den Käufer reduziert werden?
- Was kann die Verkaufsleitung tun, was das Management?

Team 3. Verkauf der Zukunft: Profil des Verkäufers
- Welche Anforderungen bestehen an den “Verkäufer der Zukunft”?
- Welche Implikationen ergeben sich füe Rekrutierung und Entwicklung von Verkäufern?

Workshop Hochleistung im Vertrieb

Im folgenden eine Auswahl der Beiträge zu den 3 Gruppen:

Team 1: Zeitverwendung: Erhöhung Customer-Face-Zeit
- Zeit für Anbahnung von Terminen verkürzen (indem Vertriebler das nicht selbst machen müssen)
- Struktur für den Vertriebler schaffen, dass er sich auf seine Aufgaben konzentrieren kann
- Einsatz von Tools: CRM
- Klärung, was man Vertrieblern zumuten kann
- Qualität des Kundengesprächs/Besuchs verbessern
- Innerbetriebliche Vertriebstraining auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten
- Wo fange ich an bei meinen A/B/C-Leads? Welche Leads bearbeite ich in welcher Reihenfolge?
- „Nicht nur Kundenkontakt, sondern sympatischer Kundenkontakt“ ganze Organisation macht Sales
- Hausmessen organisieren, Kunden zu sich kommen lassen, anstatt dahin zu reisen
- Vertriebler spezialisieren bei breiten Zielgruppen
- Mache Produkt unvergleichbar, dann ist der Vertrieb einfacher für den Vertriebler
- Vertrieb outsourcen bei nicht-komplexen Produkten
- Outsourcing des ganzen (Lead)Anbahnungsprozesses
- Anstatt, dass 1 Vertriebler 3 Aufgaben hat (Lead/Terminbeschaffung, Vertrieb,
Projektmanagement/Consulting), 3 Menschen diese 3 Prozessteile erledigen lassen
- „Interner Wettbewerb unter Vertrieblern belebt das Geschäft“.
- Reporting: Bonus/Malus – gute sichtbar performance wird belohnt, schlechte bestraft
- Prozessuale Überprüfung der Arbeit
- Marketing-Unterstützung im Sinne des Vertriebs durch klare Strategie (nicht immer wechselnd)
- Einfaches CRM-Tool, Harmoniesierung international und für alle Abteilungen
- Dokumentation der Kundengespräche (findet oft nicht statt)
- Collaboration-Tools (Online-Tools, um mit potentiellen Kunden per Internet zu kommunzieren)

Team 2: Verkaufskomplexität: Reduktion und Management und
- Konzentration auf die wesentlichen Vertriebstätigkeiten: siehe slide Team 2 Teil 1
- Strukturierung auf Markt- und Kundensegmente
- Durchsetzung der Organisationsstrukturen
- Beispiele:
- IT-Organisation
- Kommunikationsrichtlinien / E-Mail-Kultur
- Aufteilung in Projekt- und Servicegeschäft
- Backoffice versus Vertriebskapazität

Team 3: Verkauf der Zukunft: Profil des Verkäufers
- Anforderungen:
- belastbar
- unternehmerisches Denken
- hoch flexibel
- Generalist
- hoch kommunikativ (Networker)
- extrem motiviert (intrinsisch/extrensisch – Geld), selbstbewußt und zielorientiert (Treiber, abschlußfähig)
- Sozial kompetent, sensibel
- kreativ

- Konsequenzen für Recruiting / Entwicklung
- Frage nach Kontakt:
- Internes Recruiting
- gezieltes Abwerben? Head Hunting
- Auf Messen Kontakt zu ppotentziellen Vertretern/Verkäufern aufnehmen
- Probe-Verkauf
- Entwicklung:
- Junior/ Senior (Verkaufsteams)
- regelmäßige Produktschulungen/Infod + über Firmenentwicklungen und Strategien
- gezielte Schulungen (Sprachen usw.)
- Karriere: zuerst Innendienst, später Außendienst

Hier nochmal die Studien zum Download “Hochleistung im Vertrieb 2010″

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